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携手战“疫” | 疫情下房企的组织与人才变革

获取更多信息,请搜索微信公众号:毕马威KPMG前言近期新冠疫情在全球范围内的爆发,给社会与经济带来了沉重的影响。事实上,中国的房地产业过往经历了多轮变革与洗牌,2015年开始,地产已迈入“白银时代”,从拿地、开发、销售的粗放式生意模式逐渐转型为注重ROE、现金流的精细化管理模式。同时,各家房企纷纷开始探索“地产+”业务,包括产城融合、养老地产、旧城改造等不同模式,项目后期运营管理也纳入了价值链的重要环节,地产行业的内涵越来越丰富与复杂。这一系列的变化都对地产的管理变革提出了更高的要求。

携手战“疫” | 疫情下房企的组织与人才变革

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前言

近期新冠疫情在全球范围内的爆发,给社会与经济带来了沉重的影响。事实上,中国的房地产业过往经历了多轮变革与洗牌,2015年开始,地产已迈入“白银时代”,从拿地、开发、销售的粗放式生意模式逐渐转型为注重ROE、现金流的精细化管理模式。同时,各家房企纷纷开始探索“地产+”业务,包括产城融合、养老地产、旧城改造等不同模式,项目后期运营管理也纳入了价值链的重要环节,地产行业的内涵越来越丰富与复杂。这一系列的变化都对地产的管理变革提出了更高的要求。

受疫情影响, 2020年春节后商品房成交同比大幅下滑。节后25天30个大中城市仅成交56万平,同比下滑93%,其中一线、二线与三线城市分别同比下滑 88%、92%、96%。在一项关于“企业2020年上半年营收情况预估”的相关调查中,有约50%的地产企业预计上半年平均降幅在20%以上。虽然整个地产行业均处于“承压”状态,但在行业发展过程中,每轮的市场调整期也是促进行业分化,加速走向生态重塑的时期。此次危机,无疑带来了新一轮冲击,亦将加速企业管理变革的步伐。

组织管理必须与企业自身的战略与业务紧密贴合,方能创造价值。危机下各家地产公司面临的挑战、战略导向并不相同,企业领导者直接套用市面上的“最佳实践”并不可取。基于毕马威服务地产企业的经验,我们将分享几类房企应对危机的战略导向及可能参考的应对措施。

地产企业可能的“战略姿态”及对应的措施

战略导向一

保障生存

顾名思义,此类地产公司的核心要务是在本次危机中“活下来”,因此,他们会采取所有必要的措施开源节流,最大限度保障企业现金流。

在确保员工安全的前提下,帮助人员顺利复工,启动战时机制,尽快推动业务正常开展。

第一,在疫情可控的前提下,合理安排开工复工时间计划,并与供应商协商安排项目复工事宜。充分预估疫情对地产企业经营的影响,及时调整经营计划以及对应的人才配置计划。需格外注意对业务影响程度大、可替代难度大,或者感染风险程度高的关键岗位(工程管理人员、招商人员、商业运营人员、项目总等)的复工与安全。除此之外,地产企业外部供应商数量较多、组成复杂,需要追踪与帮助上游供应商的复工与防疫保障事宜。

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第二,启动战时管理机制。危机状态下,对核心团队快速决策、并快速推动落地的要求较高,必要时需成立战时PMO管理与战时高效决策委员会。特殊时期适度反思流程冗余与适度松绑,适当地“让听见炮火的人做决策”。

第三、线上线下营销手段的融合,积极利用数字化手段促进业务销售。随着消费者线下看房意愿下降,许多房企开始采用VR看房、线上售房、直播卖房等方式进行销售去化,虽然从大多数房企的实际效果来看,“线上买房”更多起到的只是留下线索与咨询的“蓄客手段”,也有房企逐渐摸索出“声势大、让利大、门槛低”等线上卖房关键要素,实现疫情下销售逆势上扬。

多元化激励手段,将员工利益与企业长期发展捆绑

第一,通过优化薪酬与激励组合,充分发挥长期激励作用,降低短期人工成本的支出。地产企业从利润分享到合伙跟投,在激励创新上走在了市场前列。对待核心人才,可以优化薪酬结构,适当减少短期现金性薪酬,采取股权激励、超额利润分享、或以滚动奖金池模式一定程度地“以丰补歉”等等一系列手段。需注意的是,针对不同的对象,需采取个性化手段,注意多种激励模式的混合。

同时,改变地产企业原有的单一关注“物质奖励”的观念,引导建立人文关怀、远程弹性办公、荣誉认可、赋能发展等在内的全面薪酬体系。

第二,高管起带头作用,共克时艰。如因现金流压力需采取特殊薪酬调整措施,高管的带头垂范将一定程度带动激发员工忠诚度与使命感。

战略导向二

适应变化

随着疫情的影响渐渐明朗,有一批房企已并不担心这次危机下的生存问题,而将目光瞄向如何提升企业的复原力与免疫力上。这种情况下,人力资源可采取一些对企业有更深远影响,但相对需投入更多资源、且需相对较长时间见效的举措。

优化组织架构,实现组织效率与效能的提升

地产行业经过“增量扩张、存量精耕”的发展阶段,在快速发展期时,往往通过多配资源、鼓励内部竞争,以抢夺市场。当行业增速放缓时,往往需要做强总部专业条线,整合内部资源,最大化提升经营效率。因此,打造强总部、精总部,将成为越来越多房企共同的选择。某千亿级房企在过去5年经历了从“总部-区域-城市-项目”四级架构逐渐转为“总部-区域-项目”三级架构,精简组织层级、打造专业化总部、并合并区域管辖范围。在可预见的未来,地产企业总部加强管控、收缩管理层级是大势所趋。

员工信心与企业文化的建设

危机是企业的一块试金石。越是危机时刻,越能看到地产企业一直以来宣扬的核心价值观是否真的有效,是否真的被大家所认同。文化在顺境中的影响可能只是锦上添花,但在逆境中往往是续命良药。

危机时刻是提升员工凝聚力与自豪感的绝佳时机。如何在此次疫情期间建立大家的信心,增强员工的自豪感与对企业的认同感至关重要。如通过履行社会责任,能有效提升员工对企业的自豪感与认同感;通过帮助员工及其家人、承诺对员工的支持,能够更好地提升员工的士气与凝聚力等。过程中可重点收集抗疫期间本企业涌现的有情感冲击力的、鲜活的事例,同时把握好领导垂范、制度匹配等要素,从而将文化在企业中真正落地。

特殊时刻的人才识别与选拔

人才识别注重价值观与能力的双轮驱动。“价值观决定去留,能力决定上下”,价值观是选拔人才,决定人才去留的底线,而能力是决定人才在组织内部成长与发展的高度。因此,人才识别首先需评价其价值观是否与企业所倡导的相一致。

VUCA时代下,企业是否有引领变革的强有力的领导者至关重要。因此,人才除了必备的专业技能外,是否具备领导力素质越来越关键。毕马威研究发现,地产行业未来的领导力核心素质包含:

持续改善,通过专业化、精细化管理提升组织效率;

视危机为常态,拥抱变化,在地产的大变化与小变化中仍然坚定发展的信心;

以长期视角管理愿景和目标,展现韧性,以强大的内驱力推动变革;

经营思维,具备全盘经营的视角与财务管理的能力;

引领团队,成为组织和团队中的精神纽带等几方面。

能够做到以上要求的敏捷性领导者,才能够更好地以确定应对不确定,带领企业穿越周期。

战略导向三

引领未来

一批原本就实力雄厚、资金充足的央企、品牌房企,在更多资本市场的加持下,可能雄心勃勃地希望抓住市场机遇,聚集顶尖人才,快速推进企业转型,引领行业未来。

人才先于战略

战略的实施与落地依靠优秀的人才。危机时期,部分房企业务收缩,大批量的优秀人才将在市场涌现,这对于一部分寻求突破发展的房企,是主动出击,展开人才抢夺战的最佳时期。与此同时,内部人才也需新陈代谢,展开基于能力与绩效的人才盘点,实现“干好干坏不一样”,让组织内有能力的人跑出来。

寻找并购机会

本轮市场调整期就是收购兼并的最佳窗口期,市场格局也会因为收购兼并发生加速变化。在今年的特殊疫情影响下 ,一些现金流压力较大的企业为了回笼资金,将寻求项目出让或合作开发的机会。而实力雄厚的央企国企、龙头品牌房企强者恒强,收购兼并或将加剧。对于被收购项目的接盘与整合,一方面是人才的输出,另一方面管理模式的输出,变相也是对收购企业自身管理能力的一次考验。所以管理标准化是项目收购兼并的基础。此外,能否进行有效的文化整合等,制定合适的人才保留计划,也对并购整合的成败起到至关重要的作用。

关于毕马威组织与管理变革咨询

毕马威致力于在白银时代与疫情的双重压力下,从业务、管理和人的三重视角,以问题导向的共创式咨询方式,利用毕马威战略、财务、人力资源和信息化咨询多团队的整体服务能力,帮助房地产企业共同找到一条突围之路,通过管理提升驱动业务持续发展。

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